（通訊員 譚一葦）非常榮幸于2025年9月26日參加由四川安裝舉辦的“善建?峰擎者”計劃之領導力專題培訓。吳隆增教授以“領導力的內涵”為切入點展開了系統而深入的講解，幫助我們厘清了領導力的本質—它并非權力的代名詞，而是一份沉甸甸的責任，一種凝聚人心的影響力，更是帶領團隊攻堅克難、打贏勝仗的核心能力。
經過一天的學習，我深受啟發，也沉淀了一些粗淺的感悟，在此與各位同仁分享交流。
一、領導力的關鍵，是“做重要而不緊急的事”
培訓中吳教授指出，領導的工作重點是“做重要而不緊急的事”。領導的核心不是“忙”，而是“忙在點子上”，需將80%精力聚焦于戰略落地、人才培養與機制優化，如此方能避免“把重要事拖成緊急事”，保障組織行穩致遠。
正如同《孫子兵法》所言：“善戰者之勝也，無智名，無勇功。”真正的善戰者是“先勝而后求戰”，是超越“救火”、追求“防患”的前瞻性。
這讓我不得不深思：我們是否常陷入“重要又緊急”的被動局面？是否總把重要事拖到緊急時才倉促“救火”（例如項目出問題才臨時解決、無人可用才急忙培養）？這種“救火”行為往往被誤認為“有能力”，甚至套上“智名”的標簽。但真正的智慧，應是提前建規則、梳流程，從根源杜絕問題——看似“沒做什么大事”，卻能讓團隊穩定運轉，這正是“無智名，無勇功”的高明之處。
二、領導力的智慧，是“學會從事必躬親到賦能他人”
工作中，我們常陷入“凡事親力親為”的誤區。吳教授結合中國傳統道家“無為”思想闡釋：優秀的領導者深諳“有所不為”——將事務性、常規性工作充分授權，轉而聚焦“有所為”的關鍵領域。領導力的智慧從不是“自己做得好”，而是“讓團隊做得更好”。通過授權、激勵與機制建設激發組織內生動力，方能實現“君閑臣忙則國興”的良性循環。
吳教授進一步結合“團隊績效提升方法”，強調領導者需掌握“好目標、會分工、敢管理、有行動、常總結”的核心方法。這讓我反思：日常工作中，我們是否曾將“授權”誤讀為“轉發”，僅做指標的“二傳手”？未來需特別注意：應以此前“目標管理專題培訓”所學為標準，讓工作目標嚴格遵循SMART原則（即具體Specific、可衡量Measurable、可實現Achievable、相關性Relevant、時限性Time-bound）。若目標模糊或頻繁變動，不僅會降低團隊效率，更可能引發內部混亂與不滿。
三、領導力的根基，是“筑牢人才培養與梯隊建設”
華為在人才培養與梯隊建設中提出的“三種途徑”（加速橫向復制、加速縱向成長、外部標桿對齊）與“兩個導向”（實戰中成長、艱難困苦中考驗），讓我深受啟發。但真正觸動我的，是華為對“人才四分類”的拆解——尤其是對“小白兔”的處理，讓我深刻意識到：“人才篩選”不僅是“選優”，更是“防劣”。
“小白兔”在企業中并不少見：這類員工認同價值觀，卻無實際業績貢獻。若不及時調整，極易引發“死海效應”——能力強的員工難以容忍低效與拖沓，往往選擇離職；能力弱的員工則留在崗位，逐漸熬成中高層，最終讓組織喪失核心生存能力。華為推行的“末位淘汰制”始終堅定不移，看似“殘酷”，實則是對優秀員工的保護：它打破了“沉淀層”，印證了“和勤奮者同行不會懶惰，和積極者并肩不會消沉”的道理——健康的氛圍，才能讓優秀者更優秀。
我們需反思：在行業內卷加劇、市場競爭日趨激烈的當下，我們的梯隊建設是否真正踐行“市場經濟”邏輯？是否仍殘留“大鍋飯”思想？作為管理者，切不可因“沒有功勞也有苦勞”的心軟，讓團隊陷入“溫水煮青蛙”的困境。
四、領導力的格局，是“修己安人，彼此交心”
吳教授指出，中國傳統交互主義強調“修己→安人”，而領導力的最高境界是“彼此交心”。
“修己”是核心根基——任正非曾提出“自律宣言”，明確要求干部不搞迎來送往、不造假、不結黨營私，以“無私”換“無畏”；唯有管理者以身作則，方能贏得員工的深度信任。
“安人”是凝聚人心的關鍵：一方面需“利益分享”，華為讓20%的關鍵員工成為事業共同體，通過股權激勵綁定奮斗者，踐行“不讓雷鋒吃虧”的承諾；另一方面需“尊重下屬”——中國人反感“被管”，華為因此倡導“理人而非管人”，用“我支持你，你放手去做”的信任替代命令，讓員工因“被看得起”而主動奮進。
未來，我們應將“修己安人”內化為日常行為準則：在嚴于律己中樹立威信，在成就他人中實現組織目標。工作中需以身作則、尊重同事，拒絕相互拆臺、抵制誹謗誣陷，凝聚上下一心的合力，共同奮進。
作為四川安裝一名剛轉正的中層管理崗位人員，我在試用期滿的集中談話中，聆聽了徐董事長對我們提出的“四個問題”，核心聚焦于對職責的理解與思考，以及對崗位的責任與擔當。我將以此次培訓為新的起點，在今后的工作中持續思考、不斷自我審視，努力成長為一名“德、能、勤、績、廉”全面過硬的“好同志”。
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